第29章
以進口奶粉的成本較低廉），仍有份盲目的崇拜，而對于AG-U沒有信心，加
以父母親對嬰兒用品特别慎重，不敢輕易嘗試新品牌，同時那時台灣省已在
推行家庭計劃，在“兩個孩子恰恰好”的口号下，嬰兒出生率逐漸減少，家
庭的經濟也變得較為富裕，因此為人父母的莫不希望自己的寶寶吃得好，而
昂貴的進口奶粉在他們眼中，即是代表高質量的奶粉，國産奶粉乃是等而次
之的奶粉，面對這重重的壓力，使.. AG-U的銷售倍感困難。
味全.. AG-U運用藍氏法則中著名的“一點集中主義”策略，由點、線、面
逐步部署作戰計劃，首先選定彰化縣為第一波攻擊的目标。張景涵解釋說，
當時該縣的出生率全省第一，奶粉市場占有互有高下，而味全主要股東是中
部的地方人士，地方關系好，易掌握出生資料。如果選擇台北市來發難，則
可能因為.. AG-U的市場占有率的偏低，是屬於弱者的姿态，在美、日廠牌的強
大兵力下，勝算微乎其微。因而味全采取法則中的弱者戰略，集中火力進攻
戰場，由局部優勢變為全面優勢，亦即“避其鋒而攻其鈍”的兵法。
味全派出了一支由護士所組成的十人推銷部隊，在彰化縣展開挨家挨戶
的地毯式拜訪。面對面的訪問孕婦，向産後媽媽灌輸育嬰常識，為新生兒量
體重、身高，（透過人情關系，引導婦女采用.. AG-U）。在彰化縣的市場穩定
後，味全則兵分二路，攻擊箭頭分别指向南北，味全護士人數也随訪問區的
擴展由.. 1O人增至.. 1oo人。當時在全省各地，經常可看到有着味全标志的三輪
車載着訪問員穿梭來往于大街小巷，各種免費育嬰診療及買奶粉送浴中等促
銷活動亦熱烈地展開。随着AG-U的使用者年複一年的漸漸增多，行銷戰略也
由“從服務帶動銷售”，進而到“以成果來證明質量”——舉行健康寶寶比
賽；自.. 1976年以來，在每一屆的比賽中，榮獲冠、亞軍的健康寶寶，多半是
飲用.. AG-U的，以此來證明國産奶粉的質量并不亞于昂貴的進口奶粉。
在廣告方面，AG-U的“龍的麟爪，鳳的雙翅”，“最适合中國寶寶體質
的奶粉”，相信大家對電視上那可愛的寶寶一定還記憶猶新，也是廣告界很
成功的案例。在.. 1978年.. 2月，又開辦“準媽媽教室”，以不宣傳自己産品的
作法，不收任何費用的來向婦女解說産前産後的護理與育嬰的常識，嬰兒與
營養問題的探讨，并且在課程結束後，孕婦生産前一周時還寄一封問候函給
學員，預祝她們生産順利；而産後一周，還派醫護人員親赴家中拜訪，為她
們解答各種疑難問題。由此讓學員一方面感覺講習會辦得夠水準，一方面又
覺得味全公司确實關心她們的生活，因而自然而然的就對味全的産品産生認
同，銷售量也就增加了。以往AG-U的銷售地區大都是區、鎮，銷售對象的教
育程度一般均較低，漸漸由于準媽媽教室的成功，台北、台中、高雄的使用
者也愈來愈多，消費層面亦分布到公教階層。于是就這樣艱苦的一步一步的
推進，經過十餘年來的努力，由局部的優勢轉變成全面的勝利， AG-U的銷
售量終于達到了第一位，味全總算打赢了這場嬰兒奶粉市場争奪戰。
經曆了.. 1985年初由于一時品管疏忽導緻的嬰兒奶粉事件， AG-U的銷
量明顯的受到了相當大的影響，味全公司正全力加強質量管制，以挽回消費
者的信心，重振.. AG-U往日的雄風。
經曆了.. 1985年初由于一時品管疏忽導緻的嬰兒奶粉事件， AG-U的銷
量明顯的受到了相當大的影響，味全公司正全力加強質量管制，以挽回消費
者的信心，重振.. AG-U往日的雄風。
味全公司事實上對于新觀念的建立與新制度的推行特别重視，從整體質
管（TQC）、質管圈（QCC）、目标管理（MBO）到計劃評核術（PERT），以至
于目前的辦公室自動化（OA）、工廠自動化（FA）等， 3O餘年來味全一直
對制度的建立及推行上投下了很大的心血，這也就是味全為何能曆經各種艱
難險阻而始終屹立不搖的主因。
味全是國内最早實施.. TQC的食品公司，早在.. 1962年即已成立.. TQC委員
會，直屬董事長的幕僚單位。将以往隻用于生産線上的質量管理，擴大推行
到從市場需求、原料、制程、設備維護，到人員訓練，均全面實施質管，以
使員工有高昂的工作意願及旺盛的士氣。中級主管以上的人員，也一個月兩
次，在禮拜六下午舉行研修會，讨論并掌握各單位推行.. TQC的過程，以期縮
小成果與目标的差異，協調人員的觀念，使得味全的.. TQC構成一個共同認同
而易于共同實施的完整體系。
味全公司的.. TQC另外尚配合了質管圈（QCC）、自主管理、目标管理、提
案制度、标準化運動等管理理論與觀念的共同實施。QCC等施行單位是各工
廠，由台北總廠率先推行，台中、鬥六、高雄總廠先後跟進，由各廠選拔平
時實力強、成果發表突出者的優良.. QCC，參加總公司的.. QCC聯合發表大會。
由最近第四期的發表會看來，TQC委員會的陳成專員表示：“競争愈來愈劇
烈了，以往台北總廠的老大地位，現已被其他廠的.. QCC所取代了，而且各廠
的.. QCC代表，均口齒清晰，觀念新穎，成果卓著，味全.. QCC發表的水準已不
輸全國.. QCC發表會了。”
自主管理事實上就是管理與營業單位的.. QCC，更進一步推動自主管理，
推行合理化活動，其目的是讓非線上的工作人員能夠自動自發的自己管理，
使之完成既有的目标。即在未來五年之内，生産力提高四倍，營業額提高一
倍。目标管理是促使全公司整體目标與各部門或個人工作目标互相配合，以
達成預定的績效。于.. 1980年.. 11月訂定辦法，并與部門以及員工的考績相結
合。提案制度的建立目的是積極鼓勵員工提出改良工作效率的方案。從.. 1982
年至.. 1984年，提案件數共有.. 294件，通過的有.. 235件之多，經由員工的建議，
共節省生産成本在.. 600萬左右。标準化運動是根據一套标準化的作業章程、
工作标準，使得新進人員亦能很快的進入角色，正确而且有效率的做事。
味全對于企業形象（CIS）的建立和社會公益活動的參與投入也是不遺餘
力的，因為一般消費品銷售的多寡，與購買者對公司企業形象的認可有很大
的關系。1967年，味全将以往使用的雙鳳牌（現在味精上仍使用）改為現在
大家所熟悉的五個圓圈标志，張景涵解釋：“圓給人的感覺是代表吃的，圓
的結合就是美味，好吃的東西不會是有棱角的，而且這五個圓組合的形狀也
正是味全英文縮寫的第一個字母‘W’，又同時含有五味俱全的意味”。從此，
味全人員的名片、産品包裝，乃至霓虹燈、加盟店，都使用這标準的商标與
字體，使得這五個圓的标記深深刻人了一般消費者的心中，看到了這五個圓，
不用文字的說明，便立刻想到了味全，想到了食品，這在島内尚沒有一家企
業做得比味全更成功的。1983年，又因五個圓的.. W字形有向上發展的意思，
因此将原來置于标志上方的“味全”兩個字，調整到标志下方的位置，以取
其可以繼續發展、不斷茁壯的意味。而整體企業形象的建立并不僅隻如此，
最重要的是味全人在形象風格的表現，以及公司管理的體制與條件。張景涵
說道：“公司一直在培養、教育味全人對内團結、對外誠實的風範，讓每個
人都成為企業形象的傳播者。”
其可以繼續發展、不斷茁壯的意味。而整體企業形象的建立并不僅隻如此，
最重要的是味全人在形象風格的表現，以及公司管理的體制與條件。張景涵
說道：“公司一直在培養、教育味全人對内團結、對外誠實的風範，讓每個
人都成為企業形象的傳播者。”
□團結發展
味全公司今日的成就，應歸功于創辦人黃烈火董事長。黃董事長字純青，
他是一位有為有守的元老企業家，原籍鹿港，和辜振甫同鄉，同為工商巨子，
黃氏早年曾和台籍政壇元老吳三連先生等旅居大陸平津各地，返台後從事經
營工商企業，首先建立和泰企業系統，繼而将和泰化學公司變更名稱創設味
全公司。 40餘年來一直為開發食品事業而彈精竭慮，經曆了許多大風大
浪，均能履險如夷，實因其眼光遠大、冷靜沉着所緻。總經理黃克鉻、執行
副總經理黃南圖，為黃烈火之長子及五男，分别為日本東京帝大及美國南加
大研究所畢業，他們把工業先進國家的新觀念和新知識帶進了味全，因而近
年來公司營業收益，大有增進，成績斐然。