第24章

                                    迫至..  1976年..  12月..  28日第..  100萬名的觀光客

        來到台北，将台灣觀光旅客的成長帶進新的裡程，而當時旅館無法足量供應

        的事實，受到政府當局的重視，取消執行了好長一段時間的禁建計劃。

        中山區公所搬遷之後，國賓順利取得其舊址土地，于..  1976年..  12月擴建

        新館工程動工，費時兩年八個月完成，新增房屋器具等設備近..  3.1131億餘

        元，國賓客房總數增為..  483間。擴建完成後外觀更見宏偉氣派，為突破一般

        傳統的裝潢，創新風格，特聘請世界設計名師葛亞女士，依照國賓一樓大廳

        的空間結構，匠心獨運地設計出以銀白色為主體的天花闆、牆壁，利用燈光

        反射，使整個大廳看起來金碧輝煌，并且襯托出一股清幽高雅的氣氛。另外，

        将原有的如歸酒廊延伸加寬，并重新裝修；打通明園西餐廳，場地更見寬敞，

        内部裝潢也煥然一新。新館二樓規劃為中菜餐廳，中國古典式裝飾，古色古

        香，富麗堂皇。新館擴建以客房為主，3到..  13樓共有..  198間客房，饒富西歐

        風味。

        此外，增設三部客用電梯及兩部員工載貨用電梯，并增添最新的空調、

        電話、音響與消防安全設備。新館于..  1979年..  15周年慶時正式落成啟用，國

        賓以嶄新面貌為旅客提供最周全、細密、妥善的服務。

        （二）開發南非市場

        為提高知名度，國賓除與東京飯店連鎖經營，并參加..  PA-  TA、ASTA等地

        區性或國際性旅遊組織及其每年在世界各地舉行的會議，以擴大和各國旅遊

        機構接觸的機會。

        在經曆第一次能源危機後，國賓意識到台灣旅館業不可再沉醉于“生意

        自動上門”的觀念，許董事長在着手擴建新館的同時，積極進入開拓南非市

        場的摸索階段，加強經營方式的研究推廣，迎接市場導向（顧客導向）時代

        的來臨。

        在台北管理處處長李元義先生督導下，拟定長程計劃，多次派出開路先

        頭部隊，前往南非各大都市展開一連串推展活動。例如與當地觀光界交換意

        見，舉辦酒會，放映影片介紹台灣的地理位置、文化特性、風俗民情、曆史

        名勝古迹及工商進步繁榮、特産豐饒的經濟生活，并經常于南非節慶時拍電

        緻賀，更于當地發生災變時及時慰問捐贈救濟金，表示關切。

        （三）南北連鎖經營

        （三）南北連鎖經營

        地

        2000餘坪，計劃興建一座高雄市首屈一指的國際觀光旅館，地上

        21

        層，地下

        3層，采用全部鋼骨設計，并委托日本熊谷組株式會社負責工程施

        工，1978年

        9月

        28日破土興工，曆時兩年半完工，投資土地、工程及開辦

        費高達

        18.5734億元，共有

        512間客房。1981年

        1O月

        1O日高雄國賓大飯店

        正式開業，适時配合台灣中華航空公司及日本亞細亞航空公司航線延伸至南

        台灣交通最發達、工商最繁榮的高雄市，使來台觀光旅程更富變化，足證當

        年國賓高層企劃具有卓越的遠見。

        1981年

        1O月

        21日與日本航空公司簽約，正式加入該航空公司所屬的全

        球性旅館連鎖服務網的訂房系統。數年間在高雄地區将無同樣規模的觀光大

        飯店與之抗衡，因此，高雄國賓大飯店的發展潛力未可限量。

        □管理與成本

        台灣解禁之後新建的數家大型觀光旅館，于

        1981年相繼投入經營行列，

        而在這段期間外在環境有了重大變故。首先是台美斷交，接着又遭逢第二次

        能源危機及世界性經濟衰退的沖擊，因此來華旅客自

        1979年起成長逐漸減緩

        （1979年為

        5.5％，198O年為

        3.9％，1981年僅

        1.2％的成長率），平均停

        留天數亦告縮短，住房率随之滑落，情勢急轉直下，旅館業陷入未曾有的不

        景氣。

        （一）十朵梅花的榮耀

        “國賓除亟謀資本大衆化外（國賓已于

        1982年

        11月

        1日成為上市發行

        公司），決以‘加強管理來減輕成本。’”由關系企業南港輪胎調至國賓從

        事改革重任的财務經理蔡金川先生于是說。他花了近一年的時間深入了解飯

        店經營特性，提出“利益計劃”，此計劃遵循現代化的企業管理，即計劃、

        執行、審核、改善四個步驟，而導人經營體制的改革。其精神在于将“預算”

        視為“決算”，着重單位責任制，強調人性管理，避免本位主義。

        首先由财務單位于每年下半年度着手收集資料，如公司發展狀況、市場

        占有率、股東預期報酬率、員工期望薪資、獎金等，然後分析規劃出下年度

        的營運目标，于

        1O月向董事會提出。經核準，财務單位就根據此目标責成各

        單位編制營運計劃，同時會同績效追蹤小組意見或加以修正，再提交董事會，

        獲準即公布定案，至此紙上作業告一段落。次年

        1月開工作發表會，由各單

        位主管提出實施方案及進度表，年度中亦有工作發表會，旨在由已實行數月

        的績效配合當年國内外經濟情勢，檢讨決算達成的可行性，作機動性的調整

        配合，即早謀求改進。

        在執行上采取傳票式會計制度，财務單位不開發票，由各單位自行開發

        票。“如此各單位對于付款時間與成本控制則須注意，與收入相比較，該單

        位有否賺錢一清二楚”。财務單位除将每天各單位報來的收入彙總列帳外，

        主要擔任稽核的工作，下設有績效追蹤與應收帳款兩組，如此可避免本位主

        義，又能符合人性管理的特質。

        1980年至

        1982年三年除經濟持續低迷影響外，投資高雄新館利息負擔

        及營運不久多提折舊是影響獲利的主要因素。1983年營運業績已獲改善，不

        僅

        僅

        達

        14000萬人以上，90％住進了國賓，占我們散客客源的

        12％，僅次于

        日本

        65％，排名第二，這是國賓長期投資的成果。”景氣已逐漸好轉，1983

        年下半年日本旅客人數增加，其中以女性及家庭旅行者為多，美國旅客也在

        增加中，平均住房率達

        8O％，台北館的營運能在平穩中漸趨成長，而高雄館

        的營運亦能步上正常化。1983年雙雙榮獲觀光局頒贈五朵梅花最高标幟，當

        年度的營業總額并超過

        9億元。

        （二）人事制度的完善

        “國賓最大的資産是一直堅守崗位的資深員工。”在

        20周年慶時，許董

        事長意味深長的指出。國賓有完善的人事制度，主管以内升為主，除有各種

        在職訓練，時常聘請國内外旅館專家前來指導，選派優秀人員出國考察，吸

        收各種旅館業管理新知。對新進人員由輔導員教導基本禮儀、本位工作知識、

        旅館專業知識、安全衛生常識等認知訓練。然後分發各部門見習，定期考核

        檢讨。國賓重視員工福利，沒有福利委員會，有健全的退體制度，使員工無

        後顧之憂，老闆與員工一條心，上下溝通管道多，凝聚成一個情感濃郁的大

        家庭，表現在工作上個個有禮謙和、勤奮不懈。這些員工逐年增加，是國賓

        業務蒸蒸日上的原動力。

        （三）服務效率的追求

        資料中心主任邱漢洲先生說：“采用電腦的最先構想是為快速、正确地

        處理服務。”國賓客房數增為

        1000間，已達電腦化經濟規模，一向秉持着唯

        有不斷地吸收新的技術與知識，不斷地擴充與更新設備，才能順應時代的潮

        流，滿足旅客的喜好，許董事長迳而決定由内部選拔合适的員工，參與電腦

        課程訓練，希望結合旅館業的專業知識，培育出自己的軟體設計人才。1983

        年

        2月訂下三年發展全面化電腦的時間表，即前勤（台）與後勤（台）的工

        作内容，均将全部納入電腦的作業上。于是着手辦講習訓練作業人員，并進

        行采購硬件設備。1984年

        7月将資訊組擴大為資訊中心，下有系統開發、維

        護及高雄作業三組，編制由原先

        5人增為

        18人。軟體設計由前台訂房系統着

        手，包括訂房、接待、出納、總機、房務管理等應用程式，1986年初已上線。

        另外人事、薪資檔案亦開發完成，1986年

        3月進行測試。“我們從零開始，

        毫無學習對象，隻有一面做，一面研究改進，做起來很辛苦，但飯店電腦化

        乃是世界趨勢，非往這條路上走不可。”邱主任下了結論。

        □迎接挑戰

        擁有

        769間客房的“環亞”、201間客房的“老爺”，及

        606間客戶的

        “福華”已全力展開營業，另外在興建中的尚有華僑投資的“中安”、遠東

        紡織投資的“鼎鼎”，由力霸公司接辦的“嘉年華”；樓高

        25層客房

        1022

        間的阿波羅美麗町酒宮及在墾丁地區由日方參與的“凱撒”，均将于一兩年

        内完工。

        國賓面對此一局面，在人員培訓方面，着重服務層次的提升，由訓練組

        針對前勤單位設計“每日一句”、“每日一事”，教導負工國際禮儀，貫徹

        笑神好嘴的信條，要求員工能用簡單、正确的句法，表現自然親切有禮的态

        度。