第15章
從世界高科技的研究發展來看，在市場需求瞬息萬變的情形下，各個高
科技公司在任何方面的研究發展投資，均有極高的風險性，往往是一項經過
大量投資所發展出來的技術，等到商品化運作完成，進入市場之後，市場環
境卻大相徑庭。
正是因為高科技的不确定性，施振榮在總結宏棋
90年代初因大規模投資
而造成公司一度困境的教訓時說：“一項産品在進入市場之後，反應良好，
但也不能太過份沉湎于眼前的成功，因為很快有許多經過改良的同類産品被
競争對手以更低的價格推出市場，并且以更吸引人的廣告及更強的銷售手段
來與你競争，很快的，這項起初還不錯的産品，立刻因為無法獲得合理的利
潤而退出激烈的市場。”
宏碁公司成功的奧秘之一就是不斷給市場輸入新鮮血液，而施振榮的腦
子裡每天都在思考宏棋明天乃至後天的“飯碗”問題。
□“快餐式”銷售方式
人們之所以喜歡“快餐”，關鍵在于它省時又經濟。
“能不能像做漢堡包一樣制造個人電腦？”施振榮思考并解決了這一問
題。如今宏碁的“快餐”電腦行銷全球，宏碁公司已成為世界十大個人電腦
制造商中唯一能和美國、日本電腦公司抗衡的亞洲電腦公司。1994年宏碁的
自有品牌電腦産品名列全球第七，加上.. OEM産品，宏碁已經發展成為世界第
五大個人電腦制造商。
自有品牌電腦産品名列全球第七，加上.. OEM産品，宏碁已經發展成為世界第
五大個人電腦制造商。
面對如此局面施振榮并沒有束手就擒，向市場繳械投降，而是深入到各
分公司充分了解市場動态。不久，他找到了宏棋的症結所在，即整個産銷系
統的運作方式。當時宏棋的生産基地設在台灣新竹科學園。生産出來的電腦
需要從台灣用船運至美國，這期間至少一個月的時間，加之台灣、美國兩地
庫存，宏棋的産品從買進零部件到出貨經銷商，至少需要三個月的時間！
單是積壓的資金和利息就夠多的了，再加上微處理器、硬盤等高價零部件的
跌價風險，就更難預測。于是施振榮斷然決定：将個人電腦的組裝作業移到
海外市場，直接在當地完成最後的組裝，這樣才能有效地避免零部件降價的
風險，還能靈活地反映各地區市場的實際需要。這就是施振榮的“快餐式”
産銷模式。施振榮說：“我發覺大多數個人電腦公司所需面對的問題與麥當
勞和世界上其它的快餐店面對的幾乎是一樣的。不同的隻是産品的規模和用
途。‘零部件’由中樞掌握，大規模生産，然後運到接近當地消費者的組裝
廠組裝成品，使‘新鮮’的産品可以符合每個人的‘口味’。由于産品的新
鮮度是最優先的考慮，因此，成品的庫存應降低到最低。當我描述此過程時，
仿佛是在談論麥當勞的運作過程，但事實上我是在談論宏棋業務。”
運用“快餐”模式最直接的效果有三：①縮短産銷周期；②便于了解市
場動态；③随時應用戶要求調整産品模式。從本質上講，這一策略是面向用
戶的策略，強調性質上要與麥當勞相同，那就是能夠把快速服務，均勻一緻
的産品，較低的價格和“最新的.. PC産品”提供給最終用戶。這一模式使宏棋
受益良多，施振榮由衷地說：“快餐方式是使價格降低的重要手段。”
企業的發展不僅需要内部因素的作用，還要依靠外部因素，一個企業的
生産、經營和管理不可能盡善盡美。因此，發揮自己優勢，尋找合作夥伴至
為重要。這好比接力比賽一樣，總是挑選出好的隊員組成一個最佳陣容的接
力隊。
“他山之石可以攻玉”，這句名言很适用于企業管理。施振榮認為，在
發達的工業社會，人們漸漸覺悟到，樣樣都要自己來做的話，投資和風險太
大，且産品品質也不容易管制，于是漸漸産生加工組合的觀念。如今，許多
企業已開始步入或正在步入這種加工組合模式。
施振榮還認為，凡事都要身體力行不一定能把事情做好；讓幾個人一起
幹，充分發揮他們的特長和優勢，事情就會幹淨利落完成。技術生産的模式
也将逐漸向這方面發展，即由完全自己生産轉變為向外尋找合适的合作對
象，把某一部分更适合他人發展的技術交由他人去做。然後将各階段的技術
組合起來，就成了一項完美的商品，這樣一來比樣樣自己什麼都做有效率多
了。
比較“組合模式”的經營生産與“單獨式”的經營生産這二者的優劣，
施振榮認為無論就生産和經營周期，還是就産品質量而言，前者都遠遠優于
後者。
施振榮認為無論就生産和經營周期，還是就産品質量而言，前者都遠遠優于
後者。
□主從架構管理模式
1994年，宏棋以其特有的管理運作模式被譽為“開創了企業全球化的第
四條道路”。主從架構模式是宏棋領袖施振榮在
90年代初公司處于分立狀态
的背景下探索出的管理模式。
主從架構原意是指當今計算機系統發展的一種趨勢，在這種結構下，有
明确分工的多台計算機通過網絡協同工作，相互獨立又彼此配合。基于對當
前信息産業發展大趨勢的分析，借這種計算機的運作方式，施振榮由此對宏
棋集團進行了“再造”。簡言之，就是讓宏棋組織結構也采用主從架構的運
作方式。其具體内容為：每個相關企業或子公司都被看作獨立的個體，這些
個體既能分享宏棋的整體資源，同時又能保持自己在生産經銷上的靈活操
作，就好像電腦的主從架構，各自獨立，又環環相扣，既能單獨作戰，又能
群體作戰。說得更形象些，宏棋集團是聯邦、地方自治制度，宏棋電腦是母
公司，施振榮負責外交品牌和國際技術，子公司包括明基電腦、宏棋科技、
德基半導體等，完全獨立自主。各企業若有沖突或經營困難，再由董事長施
振榮出面協調解決，溝通各公司經理。這樣既提高了各子公司的競争能力，
又有效地加速了宏棋的決策過程。
施振榮根據自己對産業環境發展趨勢的宏觀認識，将自己的事業群分為
策略事業群和地區事業群，分布于目前信息産業的附加價值高的各個專門領
域，相對獨立運作，從而形成“主從架構”的組織結構。主從架構的重點在
“主”，就是各子公司圍繞自己的目标獨立動作，有各自獨立的經營者、董
事會和股東，通過同其它公司的相互配合，産生龐大的集團力量。各個公司
在經營管理上有自主權，獨立策劃，獨立運籌，但在總集團的宏觀指揮下又
有與其它公司相互協調配合的職責和義務，從這個角度講，它又扮演“從”
的角色。以揚智公司為例揚智科技的“主”角色是發展成為全球具有競争力
的
PC相關芯片的研究公司，但同時也為其他公司提供專用集成電路，甚至作
為宏棋集團在半導體事業上巨額投資的顧問。
在電腦産業競争激烈，市場瞬息萬變的嚴峻形勢下，宏棋集團的”單兵
作戰，整體攻防轉換”模式，無疑增強了各子公司自身的生存能力，同時又
能輕裝上陣，解決突發性的問題。正如施振榮所說：“宏棋各聯屬公司象電
腦的主從網絡線一樣，既能獨立運營，又能彼此聯接，這種分工整合的管理
架構，是利用最新電腦架構的觀念來有效管理企業，是世界首創，可以預測
這将是
21世紀的企業管理模式。”
施振榮的主從架構模式是宏棋國際化的一項關鍵戰略，針對台灣企業有
限的資金與人才，缺乏國際化的經驗，規模和資源均無法和美日大公司相比
等缺陷，宏棋隻能運用主從架構模式，且唯有如此才能使宏棋走向成功。施
振榮認為全球出口的企業國際化模式以及美國的跨國公司模式等均不适合宏
棋，宏棋的國際化是建立在與當地合作者長期合作基礎上的。通過邀請各地
合作夥伴入股，共擔風險，共享利潤，共同開拓品牌占領市場，甚至讓當地
投資者占多數股份，才得以使宏棋成為一個真正的無國界的國際化公司。
善于放權是施振榮的一個特點，他知道在目前情形下，面對如此寬廣的
戰線，權力過分集中，無疑是把自己旗下的企業關進籠子，隻有充分放權，
讓大家的目光投向市場而不是死盯着施振榮，企業才能富有創造性和挑戰
性。因此，施振榮這樣說：“當前不可能有單一、中央集權的總部，去嚴格
控制一個大型整體跨國公司，因為這樣做無法适應各地市場的千變萬化。必
須更具有彈性和更快的速度；隻有讓各地公司獨立運作，才能了解各地市場
的變化，滿足客戶的要求，同時也仍然能從全球資源和大規模的運營中，享
受最大的利益。”
戰線，權力過分集中，無疑是把自己旗下的企業關進籠子，隻有充分放權，
讓大家的目光投向市場而不是死盯着施振榮，企業才能富有創造性和挑戰
性。因此，施振榮這樣說：“當前不可能有單一、中央集權的總部，去嚴格
控制一個大型整體跨國公司，因為這樣做無法适應各地市場的千變萬化。