第14章
在中心開辦兩年的時間内，前後培養了3000名微處理機工程
師，為台灣微電腦的發展打下了堅實的基礎。
“必須開發自制産品，否則無法從别人的依附中掙脫出來！“80年代初，
施振榮提出了這一響亮的口号，在積累了幾年産品開發設計經驗之後，宏碁
人終于突破了中文電腦發展的瓶頸，用“倉颉輸入法”及“向量組字輸入法”
成功地開發出“天龍中文電腦”。一石激起千層浪，這部頗具有代表性的自
制産品的誕生，很快引起信息工業界的廣泛注目，被譽為“信息工業的一大
飛躍。”僅.. 1980年，宏碁的營業額就突破.. 550萬美元，員工人數增至.. 100
人。1982年至.. 1986年，可視為宏碁穩步發展的階段，在幾年時間内，宏碁
人先後推出小教授.. 1 号、2号、3号至.. 5号系統産品，逐步打出了“自有品
牌”的氣勢，以強勁有力的态勢向國際市場沖擊。
1987年，施振榮為宏碁設計了“5年騰龍計劃”，他戲稱此計劃為“畫
大餅”。“大餅”内容是：從.. 1987年至.. 1 991年，宏碁營業由.. 3.4億美元
增加到.. 10億美元。結果，宏碁人用驚人的實績畫圓了“大餅”。”1991年，
宏碁營業額成功地超過了.. 10億美元。
1991年初，宏碁“裁員”400人，其中一半是宏碁的美國公司員工。同
時，把管理層次由七層減到三層。施振榮把“權力分散”策略作為是宏碁以
後發展的“成功基石”。按照地理區域，他把公司分解為四個地區業務單位，
這四個地區分别是台灣、新加坡、北美和歐洲。這些業務單位主要從事銷售、
市場開發以及服務和批發。而幾個全局性業務單位則全力以赴加快新實用産
品的開發和制造。接着，他又把這些業務單位變成經理和員工持股的獨立公
司。施振榮的觀點是：“人們在公司擁有自己的股份時，會倍加努力工作，
這種策略能加快決策過程，并使公司對動态信息産生的環境适應更快。”
施振榮還逐步實施“全球品牌，結合地緣”的産銷模式。該模式由五個
部分組成：①本地化的管理；②當地股東占公司多數股份；③現代化的制造
技術和組裝手段；④利益共享和通過合資來分擔風險；⑤快餐式的營銷策
略。”
經過為期三年的“改革”，宏碁終于在施振榮的領導下度過了難關。從
1 993年起，宏碁集團從複蘇狀态步入穩步發展的康莊大道。雖然長期投資
的德基半導體公司曾讓宏碁背上沉重的包袱，但時間證明了這是明智之舉，
德基半導體工廠.. 1993年開始大量生産.. 4MBDRAM存儲器芯片。當年日本住友集
團半導體原料廠爆炸，導緻全球DRAM芯片嚴重缺貨的連鎖反應。這一事件很
快使“德基”成為宏棋集團盈利最多的單位。1993年，“德基”帶來的利潤
競占了宏棋集團總利潤的.. 89％，1994年也占近.. 1/ 3。該公司不僅為宏棋帶
來了豐厚可觀的利潤，同時為宏棋的個人電腦制造提供了價格有競争力的
DRAM芯片的穩定貨源保證。就這樣，依靠“德基”提供充足的.. DRAM貨源，
個人電腦及主闆的競争力大增。原已走向絕境的宏棋美國公司起死回生并步
入快車道，1 994年第一季度不僅扭虧為盈，而且自有品牌産品打入美國市
場前十名。美國宏棋營業利潤的大幅度的增長，對宏棋集團意義重大。1 995
年全年銷售額約.. 8億美元，占集團總銷售額近.. 3O％，同時集團的另一家工廠
明基公司則在監視器領域顯露了一流的産銷實力。
場前十名。美國宏棋營業利潤的大幅度的增長，對宏棋集團意義重大。1 995
年全年銷售額約.. 8億美元，占集團總銷售額近.. 3O％，同時集團的另一家工廠
明基公司則在監視器領域顯露了一流的産銷實力。
□“老二主義”
“老二主義”的經營思想是施振榮創業之初提出的，很多人對此不以為
然，奇怪他為什麼不主張當“老大”，而甘居“老二”。施振榮認為7O年代
台灣的信息工業剛剛萌芽，與先進國家尤其是美國相比，無論是技術、能力
還是環境都相距甚遠，都不具備當“老大”的能力與本錢，因而無法自創全
新的産品和市場。基于這樣的現實，施振榮說：“我們就該看得透，看得開，
努力扮演好階段性角色。”他還幽默地對同仁們說：“也許哪天老大不小心
跌倒，老二不就走在前頭了嗎？”施振榮經營告誡公司的高層管理人員，認
清某一段的定位，不要好高骛遠，也不要妄自菲薄，待力量蓄積得差不多了，
企業的升位就是水到渠成。他反複提醒同仁，當“老二”的思想并不是安于
現狀，不思進取，而是腳踏實地，一步一個腳印地走下去，用體力和意志去
追趕“老大”。施振榮這一經營思想，是在宏棋艱難曲折的發展曆程中留給
人們的寶貴經驗。宏棋在.. 90年代初期陷入低潮，就是匆匆忙忙地想當“老大”
的結果。
□圍棋理論
被稱為“電腦棋王”的施振榮，不嗜煙酒，生活習慣很好，在不太多的
愛好中最喜歡下圍棋，而他将圍棋方法用于企業管理，無不與他酷愛圍棋有
關。
下圍棋與企業管理到底有何聯系呢？施振榮是這樣理解的：“圍棋不同
于象棋，象棋講對殺，偏向單打獨鬥；圍棋談布局，注重集體作戰。做生意
跟下圍棋有着相同的道理。下圍棋要造眼，做無數個活眼；做生意則需開源，
隻有一項産品，一條銷路，一旦遭受圍堵夾殺，必死無疑。下圍棋是長策略，
要比氣長；做生意則需節流，宏棋初期‘留薪後補’，‘用錢在刀口上’的
方法，便是想為企業生命體多留口氣，以免血流光了，不支倒地。”
下圍棋特别注重一個“氣”字，尤其是雙方相互殺伐之際，“氣”越長
越占主動，“氣”短則感局促不安。“氣”本屬中國古老的哲學命題，建安
文藝批評家曹丕曾指出：“文以氣為主，不可力強而至”。這裡的“氣”是
“氣韻”、“氣勢”之意。廣而至企業經營，就是指一個企業要健康成長必
須保持新鮮活力，在競争中方能以氣勢壓倒對手。這内部力量的蓄積包含人
與物兩大因素。
圍棋強調呼應連接，一招棋看起來無關緊要，而高明的棋手往往能審時
度勢，為将來的棋路埋下“伏筆”。
宏棋“出山”時的精神正是如此，草創之際，宏棋自命為“微處理機的
園丁”。在台灣，由于電腦工業的薄弱以及宣傳聲音的弱小，緻使人們對“微
處理機”（Micro- processor）相當陌生，居然有人把施振榮等人當成了栽
樹管草護花的園丁。施振榮計上心頭，心想：“要我種草也不難，日後定有
花開時”。于是創刊發行“園丁的話”，免費贈閱，最開始隻印
500份，一
年後印到了
20000份，而這一份份的微機資料就象春天裡播撒的種子，在各
行各業裡萌發新芽，不久，公司除注入大筆資金緻力研究發展之外，先後創
設“01科技”、“第三波”雜志、“微處理機俱樂部”、“宏棋資訊廣場”，
并舉辦“宏棋科技應用大展”、“國際電腦圍棋賽”、“全國電腦鼠大賽”、
“龍騰論文獎”、“兒童電腦夏令營”等活動。這些活動一方面為宏棋作宣
傳，另一方面還為宏棋充氣補血，使公司健康成長。
□接力式馬拉松精神
這種精神實際就是企業的人事制度，即“升遷制度”與“授權制度”。
在接力賽跑中，交接棒是最為關鍵的。施振榮認為，企業的各層領導就好比
是接力賽跑的主力運動員，運動員的運動生命有限，更何況還有許多料想不
到的因素，因此，企業要發展，要永遠保持一種強勁的發展勢頭，就必須考
慮企業人員特别是中高層管理人員的交替問題。施振榮誠懇而坦率地說：“我
老早就做好了随時交棒的準備。理由有三：①找一個‘替身’，做我現在不
願再做的事。未來還有很多的事業等待我去開拓，如果沒有接棒手，我就不
可能自我提升，因此，宏棋人絕對‘不留一斤’；②随着我的交棒，企業影
響力會日益擴大，這是我樂于見到的現象。少林、武當和丐幫世世代代都能
成為一個有力量的團體，就是有很好的交棒制度；③人的生命有限，企業的
生命無限。任何一位領導人決不願因自己的離去而造成企業的死亡。領導萬
一斷層，形成真空，永續經營就是奢談了。因此我一再灌輸‘平民文化’，
“隻有團隊，沒有英雄’的觀念，就是希望宏棋體質健全，延年益壽，從而
對國家社會多做貢獻。”
“吃了上頓想下頓”這是中國的俗語，意思是說當我們今天端着碗高高
興興吃飯時，應該為明天的生計着想；中午飯吃得好，還得想想晚飯内容，
否則就會出現“吃了上頓沒下頓”的結局。用今天的行業術語來講就是企業
的“後勁”問題。