第12章

                                    為

        支援巨大進軍台灣市場，産品開發室根據台灣人需要，推出了賽車、跑車、

        淑女車、越野車及兒童車。

        巨大公司強調主管對島内、島外自行車業的狀況應該了解透徹，經常派

        人出國。董事長劉金标每年至少跑日本三四次、美國一二次以及到歐洲一次，

        捷安特的總經理羅祥安每年則出國四五次，公司其他成員出國率也很高。業

        務人員出國是為了考察業務方面的情形，技術人員出國觀摩各種技術，負責

        人出國則搜集有關這個行業的資料。1982年曾一次派遣

        50餘人赴日學習。

        巨大公司從

        1972年以來，雖然于

        1973年、1974年、1975年遭逢第一次

        石油危機，外銷十分艱難，但該公司仍然添購全自動靜電塗裝及導入電腦設

        備，并成立日南第二廠，從

        1976年以後外銷業務蒸蒸日上，每年外銷量達

        60萬輛以上，但所使用的一直是國外廠商的品牌，這不符以企業方式來經營

        “巨大”的董事長劉金标本意，隻是鑒于客觀環境不得不暫且如此。

        劉金标表示，用别人廠牌，隻可以當“生意”做。因此從

        1980年、1981

        年左右，配合内銷作業，巨大開始以自己的廠牌——GIANI——在島外行銷，

        并且在對質量要求最嚴的歐洲市場作為開始，再擴及到美洲等地，在島内也

        以“捷安特”行銷。

        如同管理物料一樣，巨大公司也将顔色管理法應用在基層單位及員工考

        核上。其中最基本的就是“5S運動”，包括整理、整頓、清掃、清潔和習慣

        這些看似平常，其實都是最基本且經常發生問題的重點。

        “整理”指的是在工作區域之内，隻存放必要的物品，而且必須排放整

        齊。“整頓”則指：各項事、物都必須按照規定或标準實施。而所謂“清掃”，

        顧名思義就是要經常擦拭工作範圍之内的機械設備，并清掃周圍的環境。至

        于“清潔”一項，則是針對服裝、儀容而言。将“整理”、“整頓”“清潔”、

        “清掃”等工作做好，成為良好的工作習慣，就符合“習慣”一項的要求了。

        目前巨大機械全廠按照工作性質分成

        22個競賽單位，由領班負責督促，

        這等是對領班的工作考核。

        而基層員工也按照上班、加班、工作表現等三項因素，做每天的績效評

        核。綠燈表示

        92～1oo分，藍燈是

        85～91分，黃燈則是

        75～84分，74分以

        下就以紅燈表示。每人每月如果出現兩次以上紅燈，就必須利用一個禮拜日

        來接受教育。廠方也會将出現紅燈次數過多的員工名單記錄下來，作為升遷、

        調薪的參考。

        而

        5S運動的成績，更是計算每月績效獎金的主要标準，對于最後一名的

        單位，巨大則以取消領班績效獎金作為警告。

        另外，質量管理查核記錄、質管圈、工業安全等項，巨大也應用顔色優

        劣法。

        當然每項制度的推行，無法得到人人贊同，但巨大公司盡量做到賞罰公

        平、公開，以激發員工的向心力，何況巨大員工平均薪水較中部其他廠商平

        均高出

        30％甚至

        5O％左右，而許多員工都是公司股東，因此員工流動率非常

        低。

        □成立捷安特

        談到自行車内銷，事實上台灣早已有許多廠牌在島内行銷，如東駿牌、

        KHS等，但一直到捷安特上市後，才引起國内自行車熱潮。主要是由于巨大

        機械肯花錢投資成立關系企業——“捷安特股份有限公司”，以專賣店方式

        密集的在全島各地設立經銷店，舉辦各種促銷活動，并發動大量廣告攻勢所

        緻。

        捷安特公司成立于

        1981年

        1月，産品

        7月上市，初期資本額

        2000萬元。

        不少同業在捷安特公司成立時，都抱着看好戲的态度冷眼旁觀。因為他

        們認為，島内市場一年銷售量僅

        2O～3O萬輛之間，僅及外銷

        5％左右，而且

        需求成長緩慢，一般人對自行車質量要求并不高，僅當代步工具，投資大筆

        錢，推出高價産品，前途恐怕不太樂觀。

        錢，推出高價産品，前途恐怕不太樂觀。

        歐美、日本等先進國家自行車市場能起死回生，而且市況方興未艾，主

        要是因為人們都發現自行車的種種好處，既可休閑、健身，又可代步或旅遊，

        購買成本不高，維護費用低廉，使用年限很長，又不耗費任何能源。除此之

        外，各國權威的醫學家們都一緻推薦，騎自行車是老少鹹宜，最有益身心的

        運動。在這種種好處之下，蔚成自行車的新形象和新風氣，世界各國稱之為

        “自行車的新生”。

        值此風氣之先，巨大公司在産量擴充而質量又追及于歐美各先進國家，

        并占有相當地位之時，産業經營者心中所考慮的是自己國人在享用各項高水

        準商品之時，巨大公司也有責任将精良的現代自行車，以合理價格提供給島

        内消費者。

        另一方面，近十年來台灣在各方面進步很多，但是島内自行車多是雜牌

        拼裝車，已不合時代潮流，且缺乏保障，離消費者的要求還差一段距離。

        □賦予自行車新生命

        當然巨大并不是不知道島内市場容納有限，且競争廠商太多，要出頭并

        不容易，因此必須教育消費者，扭轉消費者的觀念，把自行車當成休閑工具。

        該公司企劃人士指出，一般人對商品總存有“生命周期”消極的看法，“但

        是現在給自行車以新的生命，把它當做是一個全新的商品賣，這是從起點開

        始的起跳線。”

        針對這種趨勢，捷安特除了推出賽車、跑車、越野競賽車、孩童車、學

        生休閑車外，也不忘記在廣告中“教育”大衆，一旦消費者能接受這項運動

        工具，捷安特的銷路自然逐步展開。

        分散市場固然可以說是巨大發展島内市場的動機之一，但是劉金标認為

        在衆多廠商競争之下，巨大縱使很順利地從年銷

        2O萬輛的島内市場中奪取

        5

        萬、10萬輛市場，對公司的助益也不大。巨大不願在原來的市場裡掙紮，而

        是要以高質量來開拓另一個市場。

        由于巨大公司洞察到台灣人消費水準已提高，所以就以産品的質量分割

        出自己的市場。“捷安特”的自行車講究的是“車輕如燕”，并且用改良的

        焊接技術創造出“終身車架”；車身采用比市價高六倍的珠光漆，以自動靜

        電法噴漆而成，車架鋼管内外都包有一層保護膜，可以達到内外防鏽的目的。

        除了注意維持産品的質量，連銷售及售後服務的質量也要講究。

        捷安特的促銷目标，是希望島内的消費者将“捷安特”看做是台灣産的

        “普騰”、“肯尼士”及進口的“勞斯萊斯”，把它的産品當做是一種身份。

        “捷安特”産品訴求的格調高，就和上述名牌一樣。

        以目前島内自行車銷售情況來看，捷安特事實上已真的成為“愛迪達”、

        “肯尼士”。

        捷安特的銷售方式主要是：

        1.捷安特兩大工廠，860位員工，透過電腦作業控制及嚴格的質管，每

        11秒完成一台自行車，充分供應消費者的需求。

        2.2.

        3.經由特約的專賣店，加強銷售服務，以維持長久高水準的售後服務。

        4.正廠零件及配件充分供應，并有巡回技術服務，保障消費者利益。

        5.公平合理的專賣店行銷通路和不二價政策，保障經營者的權利與合理

        利潤。

        6.提供專賣經銷店技術員專業的訓練，使專賣店勝任愉快。

        7.做全島性的廣告配合，把顧客帶到專賣店裡。

        8.全國統一設計的店面裝潢及補助，使捷安特特約專賣服務店與衆不

        同，出類拔萃，吸引所有的顧客。

        9.市場企劃及促銷協助——捷安特訓練有素的企管及企劃人員，随時注

        意市場動态，并協助專賣店作各種促銷活動。

        捷安特開始進攻台灣市場後，新穎的車種立即引起消費大衆矚目，早推

        出的

        KHS立即展開反攻，大做廣告攻勢，其他美利達工業也推出“來禮”、

        一一工業推出“EE”、正道工業..等許多廠商也号稱以專賣店方式促銷，

        經過一兩年的戰國時代，目前幸存者僅餘捷安特、KHS及來禮三強鼎立，而

        前者占有率仍然是一馬當先。

        捷安特負責人士表示，他們不怕競争，因為有競争才有進步，而經過激

        烈競争後生存下來的産品，必定是得到消費者認同的高品質産品。

        □市場成功要訣

        分析捷安特在台灣市場成功的要訣，島在于：1.良好的市場研究。以消

        費者及市場雙重導向，主要是島内大衆對自行車認知是傳統式的觀念，總認

        為其是代步工具，捷安特扭轉此一觀念，使大衆确知其兼具代步、休閑及運

        動三種功能。2.完整計劃。其行動是整體性配合，産品從工廠、經銷商，到

        如何促銷都有一定的計劃，并且講究售後服務。專賣店内部擺設都有嚴格規

        定，使消費者一進店面，就産生購買欲，而且不會買其它廠牌。3.合理的目

        标。不給專賣店太大的壓力，因島内市場需求量有限，且因沒有足夠的活動

        場所，成長有限，因此所訂銷售目标并不高，目标自然容易達成。