第11章
□走專業化、企業化之路
一般企業經營者基于風險分散的理由，當原來的産品在市場上穩住陣腳
後，大多數會想到投資其它事業，采取多元化方式經營，尤其是自行車被許
多人視為夕陽工業。一般人認為，交通工具的三部曲是自行車——機車——
轎車，現在機車都已飽和，轎車當道，自行車還有甚麼前途？因此島内較具
規模的自行車廠商，都兼制其它産品，而且多将自行車當副業，如過去的美
利達工業同時生産輕型機車，功學社也以機車為主，正道工業以汽車零件為
主，太子汽車也是僅兼産自行車，輝慶工業在外銷有成之餘也一度投入大量
财力生産輕型機車。
面對同業都不太敢全力經營自行車的作法，巨大機械董事長劉金标卻不
以為然，他認為，要使自行車業發揮高度競争力，就必須全心全力去做，而
将原來幾個股東投資的“副業”自行車，作為自己專心緻志的目标。
談到技術升級，劉金标認為機車和自行車是完全不一樣的産品。機車講
求的是性能好，自行車講究的是輕巧省力。機車是用電焊，表面比較難看；
自行車用銅焊，焊接的外觀必須保持完美。“制造其他産品的公司若改做自
行車并不一定會成功，台灣有一家機車制造公司，十幾年前曾建廠想做自行
車，後來也沒有做好。”
在他的心目中，若要經營成一個“企業”就必須專。初創業時，他常跑
日本觀摩日本自行車業的情形，并專心研究日本自行車的制作技術與品質水
準。當時他認為，台灣的自行車制造業一時要達到與日本相同的水準，确實
不是一件容易的事，所以以外銷為主的巨大，第一年不敢出貨，第二年隻試
驗性地推出
1800多輛，到第三年質量才達到某一個程度。
巨大公司主事者很清楚“做生意”與“經營企業”不同，做生意目的隻
有賺錢，因此心态是哪一種産品目前最暢銷，就做哪一種生意，投機的成份
居高，今天這種産品生意不好，明天就換另一種生意；而經營企業，雖然同
樣是以追求利潤為目标，但所追求的是長久持續性的利潤，并且在市場陷入
低潮時也不能立即放棄，其差别在經營企業要投資可觀的财力人力，也由于
此要求經營企業眼光要看得遠，經營方式要企業化。
回顧巨大的第一批生意是将産品擺在質量要求不高的美國雜貨市場“試
銷”，當時環境相當惡劣，台灣的自行車在美國市場上的名聲很壞，巨大産
品的質量也很不穩定。到
1975年，巨大才打入了洛杉矶一家專賣店，這種店
因有售後服務，所以質量要求較嚴格。結果擺了
300輛自行車試銷，卻接到
50多件抱怨的案子。
對于這些案子，巨大公司虛心改進，終于在
1979年全面放棄了雜貨市
場，而售給重視品質的專賣店。
近幾年來，台灣自行車廠有的經營機車生意失敗，又開始全心經營自行
車，而在這些年裡島内自行車最大的外銷市場——美國，因當地自行車存貨
量激增，一度超過
500萬輛，使得幾家知名的自行車專業廠商關門，而巨大
機械卻能在島内外市場屹立不搖，或許是得力于該公司秉持專業化及企業化
的原則所緻吧。
□成立合作廠聯誼社
自行車零組件雖然不如汽車、機車多，但也是涵蓋了鋼鐵、塑膠、化學、
橡膠、美工等的綜合工業，因此牽涉也相當廣，早期因島内的自行車零件工
業不夠專業化，為考慮巨大本身産品形象及在國外市場的銷路，因此雖然台
灣可以提供
90％的零件，但巨大成品隻有
55％零件來自島内，其餘部分來自
全世界零件工業競争力最強的日本。零件的選擇必須考慮素材與成本，日本
的零件在國際市場上評價很高，巨大使用日本零件，自然可提高身價，何況
有時候日本零件不但比台灣好，而且更便宜。
雖然如此，巨大公司也不斷地緻力提升島内零件工業的質量，它找了一
些“觀念相近”的合作廠商共同合作，并且更進一步成立了“合作廠商聯誼
社”，定期請專家講解管理技術，并且派人常與各合作廠商保持聯系，傳授
技術及市場行銷的方法。
“自行車業是一個微妙的工業，若有
100家合作廠商，其中一家沒盡力，
質量不好，其他
99家就是很努力，東西出去了還是會發生問題，到時候所有
努力都歸零。”
目前島内自行車零組件工業已較過去發達，尤其是高質量的鋁合金制功
能性組件，島内已能生産，巨大公司既然在國外以自己的品牌“GIANT”行銷，
當然希望有朝一日能以
100％的台灣産零組件裝配成車，行銷世界各地。
□實施顔色管理
自行車因生産廠商很多，而且面對日本及歐洲地高品質及發展中國家的
低價競銷，想要在市場上立足，除了不斷開發新産品外，對質量的管理、物
料控制及降低成本更不可忽視。
巨大在
1979年引進
IE（工業工程）管理技術，使生産更有效率，生産
方式更為合理。并在
1981年
7月，由先鋒企管公司輔導，引進質管圈活動，
首先灌輸高級幹部質管圈的概念，從
10月起，推廣為一項全廠的活動。
目前巨大的兩個廠中計有
42個質管圈，每個圈是由工作性質相近的六至
十人組成。每圈根據顧客對産品所作的批評，以及主管所提出的産品缺點，
在也是作業員的圈長領導下，讨論進度與目标，然後再經由廠長審核。
巨大曾于
1982年
1月舉行“質管圈發表大會”，由各圈報告工作心得，
把整個質管圈的活動帶入另一個階段——各圈有更大的自主權，并讓質管圈
的觀念，普及于公司每一個成員。
另外值得稱贊的是巨大成功的運用“顔色管理法”。
大約六七年前，巨大鑒于合作廠商産品質量良莠不齊，而且經常不按時
交貨，于是在廠房入口處懸挂綠、黃、紅三種顔色的看闆。凡是按時交貨且
質量合格廠商，巨大便将該廠家名牌挂在綠色看闆内；而質量稍差，有待改
進的廠家名牌，便會出現在黃色看闆上；至于紅色看闆則是專為退貨廠家而
設。
進的廠家名牌，便會出現在黃色看闆上；至于紅色看闆則是專為退貨廠家而
設。
凡是經常出現在綠色看闆上的廠商，都可以拿到票期.. 30天以内的支票，
甚至還以現金支付；黃色看闆上的廠商拿到的是.. 45天期的支票；60天票期
的票子，則算是給表現最差者的懲罰，甚至會把他們列為拒絕往來戶。此外，
經常出現在綠色看闆上的廠家，一旦有貸款需求時，巨大機械也會考慮給予
融資。
由于此法的效果不錯，後來便慢慢地從“物料采購”應用到“物料先進
先出”和“成品出櫃”上。
目前巨大機械每天有.. 20個貨櫃以上的成品運往美國、加拿大、歐洲和澳
洲，由于同一客戶可能訂有幾種不同的貨品，這些貨品的制造流程不一樣，
出廠日也不同，為了避免裝錯貨的情形，于是把運往同一地的成品貼上同色
色紙，屆時隻要把相同标記的成品裝上同一貨櫃，就不會錯了。
同樣地，顔色管理法在“質管圈”的應用上，也發揮了激勵作用。在巨
大，每個質管圈在月初選定當月題目後，就必須為以後的要因分析、查檢表、
下對策等拟訂工作進度。若是能按照進度工作，則給予綠燈；如果落後一周，
就亮藍燈；二周亮黃燈；三周就是紅燈。巨大人士表示，過去由于沒有後推
力量，員工态度多半不是很積極，但現在可不同了，顔色管理成功地扮演監
督的角色。
至于顔色層别法的應用，則有油料和管路兩項。由于油桶外面的英文字
不好辯識，所以用油桶顔色來表示各種不同的油，如白色代表太古油，綠色
代表潤滑油，紅色代表齒輪油等。管路的應用亦然，瓦斯管漆以紅色，氧氣
管漆以黃色，灰色的管子則代表氩氣等。
□引導消費潮流
劉金标一再充滿信心的表示：自行車是“萬年工業”，永遠不會被淘汰。
他指出，一個人在學會騎摩托車之前，一定先會騎自行車。而且何況一個人
在夠資格騎摩托車之前，将會換好幾輛自行車，各個階層有各個階層的需要，
一個四五歲小孩是顧客，中學生是顧客，提着公事包上班的人也是顧客，因
此生産者必須不斷地觀察研究不同年齡消費者因時因地的需要，而推出新産
品，如此才可延續自行車的命脈。劉金标永遠不會忘記，在巨大的産品第一
次打入美國市場時，西海岸自行車公司（West Coast Cycle）總裁所說的
一番話：“身為制造者，不可主觀太強，自己認為完美的東西就是對的；必
須以消費者實際的喜好為導向，來設計開發制作産品。”
巨大每月從營業額中提撥.. 5‰來做研究發展用的“開發基金”，公司設
有技術開發部門，下分産品開發室及機械開發室，有數十位設計研究員。