第7章
而公司内的技術人
才經驗豐富，必須充分發揮，同時台灣國民所得逐年增加，生活水準日漸提
高，林長城表示“為了能使東元的産品深入每一個家庭”，并以馬達的電機、
機械技術為基礎，經過高階層的慎重檢讨後，決定邁向大衆化的電器化與電
子産品發展。
首先想到的，就是東元的黑白電視機與電子計算機，并在第二年，電子
計算機率先外銷美國、德國和英國，轟動了台灣工業界，這就是“商業上講
求先機”，東元的确比他家快了半拍。
但是，東元的黑白電視機起步較晚。為了力求下一個新産品一定要比别
人早，東元綜合電子計算機與彩色電視機的技術，不斷地研究，終在
1978
年，又開發出台灣産第一台的電腦顯像器，并于
1979年創下外銷的紀錄，這
是東元的第三代産品。
林長城表示，每一種産品，都必須一貫作業生産，并附有自動檢驗設備，
才能提高質量信賴性，這是生産工程中必備的條件，因此在東元的發展過程
中，不斷地投資關系企業，生産有關的零組件。
□東元目标管理
據中華征信所“1984年版
TDP500”的研究報告顯示，東元之所以能列居
台灣民營企業排名的第
19名，公民營企業混合排名的第
46名，外銷成績第
19名，在電工器材業的第
5名，因素雖多，追根究抵還是在于“技術與管理”
的靈活運用而獲得相乘效果。
“隻有徹底實施目标管理，才能讓東元每一位員工都全心全力地投入生
産，并貫徹執行公司的經營方針”。秉持着這個信念，東元自
1966年導入“目
标管理”以來，憑着一股工作的熱情與追求卓越的人格，成績斐然，是有目
共睹的事實。
共睹的事實。
司
2600名員工的品質、交期、
成本、庫存、銷售、服務、開發的具體目标，也就是地地道道的“東元目标
管理”。
“一定要全面實施”，這是東元推行目标管理的座右銘。實施初期，先
培養種子隊，并讓每一位員工參與目标的制訂，展開漫長而周詳的教育工作，
一步步地推展到公司的每一個角落。
在瞬息萬變高科技競争中，根據景氣預測與市場評估等各種手段，東元
訂定了長期讨劃書（五年）與中期計劃（三年），再确定年度經營方針，每
年訂定實施計劃，使之更具适用性。
三年前，東元在洞察到電腦科技的一日千裡，配合東元的創造力與适應
力，毅然将重電、家電與資訊三個事業的長期目标，訂定為“FA”（工廠自
動化）、“HA”（家庭自動化）與“OA”（辦公室自動化），而積極展開業
務拓展工作，而這些長期目标，也正是政府推行中的策略性工業項目，因此
東元的前途相當光明。
□制訂長期發展目标
東元已踏入自動化的領域，目前更積極發展獨特性産品。1983年
9月在
該公司技術導向的經營原則下，不斷埋首研究，推出自動化所需的
E型機器
人，負責裝配工作，嗣後并接替工業技術研究院制造技術，移轉完成搬運工
作的
L型機器人。
1984年雙十節的台灣電子展覽中，東元展出了自力開發成功的磁碟機，
而與日本科寶（COPAL）技術合作，也已成功地開發出第一部國産印表機。開
發新産品，是東元不斷追求的目标，進軍國際電子資訊産品市場，更是東元
電機公司發展方向。1983年
1O月即正式啟用一座電腦生産的工廠——桃園
觀音電子廠，奠定外銷市場更堅穩的基石。
該公司觀音廠的生産設備全部采用自動化作業，目前專門生産電腦終端
機、顯像器，印表機及磁碟機的生産線及廠房也将陸續擴建。把電腦的運用
技術帶進工廠，運用電腦作為控制中心的自動化技術，生産電腦周邊設備。
它的整廠設計觀念，則是從原料投入、加工程序、裝配、檢測裝置，及各工
作站間的搬運工作、産品包裝等步驟，要能相互聯系，自動控制。另外，在
管理方面，各項自動化設備的工作情報，則由電腦控制互通而及時處理，作
為生産管理的依據，使全工廠的人工、物力作最佳的有效運用。
該廠生産線自動化的特色，是基闆零件自動搬運及省工省時。采用一套
環型旋轉式輸送架，日本人稱之為（CAROUSELS）——旋轉木馬，以先進先出
的觀念設計為五層，平均每
26秒可搬運一台顯像器，僅需
4位操作員，一天
可搬運
4500台顯像器，比自動化前，每台搬運需耗時
2分
40秒，需用
11
位操作員，一天僅能搬運
2000台的工作能量提高數倍。
東元觀音廠最大的特色，是将包裝作業完成了連貫作業。傳統的包裝方
式搬運流程，占用空間、消耗人力甚巨，且包裝材料繁雜瑣碎，加上人為疏
漏難予控制，許多工廠往往畏難而不願改善。東元在考慮避免包裝不良影響
産品質量及産能的原則下，投資
1300餘萬元，透過經濟部工業自動化技術服
務團七位工程專家的協助規劃及輔導，委由國内一家包裝機械廠承制完成，
使國内電子廠包裝作業邁向了自動化的起點。
固然，采用自動包裝作業，投資所費不少，但人工足足可省去
5/6，包
裝的時間大大節省，無形與有形中刺激産量大幅提高。
裝的時間大大節省，無形與有形中刺激産量大幅提高。
東元的年度計劃，是于每年的
11月由總經理召集經營會議決定的。在決
定之前，幕僚作業做得相當詳盡，并事先征求各部門主管的意見，由上而下、
由下而上地相互溝通，以确定具有挑戰性而能夠達到目标的數據，作好人力、
物力、财力的最佳搭配，使每一位員工都以最有效率的作業方式，挑戰“最
佳”的經營績效。
而目标管理的成功，不可否認地與東元的“附加價值比率法”分配獎金
有密切關系。東元的附加價值，由員工、股東及稅金三分天下，其中員工可
得的大約是
40％。因此在總營業額不變的前提下，隻要提高生産力，減低成
本費用，員工的獎金就滾滾而來了。難怪東元的生産力年年提高，每年提高
1O％左右，堪稱為成長中的一流公司。
東元電機股份有限公司創業以來，以“科技的東元，可靠的東元”為最
高的經營指導原則，不但夜以繼日地引進最新科技，改善既有産品，同時也
“快半拍”地開發新産品，創造了今天的成就。雖然具有可愛的“鄉土風味”，
卻是一個腳踏實地的正派經營公司。“技術”與“管理”的雙管齊下，更奠
定了穩健的基石。上自創辦人偕林波士先生、現任董事長林長城先生、副董
事長黃茂雄先生、總經理張火山先生、協理黃常祐先生，下至每一個員工，
都能堅守崗位，貫徹執行自己的任務，使東元追求“企業是社會公器”的理
念順利達成。
□回饋社會
東元的股東、員工、經銷商及客戶，都能夠在東元夙夜不懈的經營下，
分享合理的利潤。并在東元“一流人才，一流産品”的企業精神下，“言行
一緻”，獲得社會大衆的信賴，而成為股票上市公司中形象最佳、業績最佳、
最具潛力的優良公司之東元的新産品開發，從東元
E型機器人開始，已踏進
了第一步。旋經新科技産品，将一個接一個地誕生，一步接一步地把東元帶
進“自動化”産品的境界，同時也将為台灣工業自動化盡一份心力，回饋社
會，貢獻人民。
二、裕隆集團——台灣汽車業的龍頭
二、裕隆集團——台灣汽車業的龍頭
目前全世界最富有的人是日本人堤義明，他在日本以獨裁管理方式和對
體育的愛好而深受人們注意。前于此人們竟不知道他是世界首富。53歲的堤
義明，繼承了他父親的大部分鐵路和房地産生意，在.. 1987年他控制的公司有
7O家、雇有職工.. 35000人。堤義明的家約為.. 189億美元，名列當年世界億萬
富翁名單的榜首。
而在台灣一提到大富豪，人們自然會想起王永慶、吳舜文等人。吳舜文
是台灣.. 1985年度納稅排行榜的冠軍。
吳舜文是包括十大股份有限公司的裕隆集團的董事長，女，1912年.. 11
月.. 5日出生，原籍江蘇省武進縣。吳家是江蘇的世家，以紡織業而聞名。吳
舜文的丈夫嚴慶齡家也是一紡織大家。
吳舜文曾獲聖約翰大學政治系學士，美國哥倫比亞大學政治研究碩士。
曾任高等考試委員會委員，台灣政治大學及東吳大學教授，新埔工專首任董
事長及第一任校長，國際婦女會第一任華籍會長，國際崇她社台北分社創造
社長等職。曾獲國際婦女協會最高榮譽勳章，并曾當選為台灣第一屆十大傑
出企業家之一。目前，吳舜文是裕隆集團所屬友聯車材制造、台文針織、中
華台亞、裕器工業及中華汽車等公司董事長，裕隆汽車及台元紡織公司董事
長兼總經理，中國鑄管廠公司常務董事，世界女童子軍會常務董事，台灣區
棉紡工業同業公會常務理事。