第4章
而“求人不如求己”南亞塑膠加工廠及新東塑膠制品廠于是應運
而生，采用台塑的
PVC粉，加工制成雨衣、浴室簾布、嬰兒尿褲，及塑膠管
等拓開外銷市場。如此慘淡經營，終于給台塑打開一條出路。這番挫折與應
變，倒為台塑導引出發展方向——自力自足，開發高附加價值的産品，以及
與下遊加工業者唇齒相依，共存共榮。
等拓開外銷市場。如此慘淡經營，終于給台塑打開一條出路。這番挫折與應
變，倒為台塑導引出發展方向——自力自足，開發高附加價值的産品，以及
與下遊加工業者唇齒相依，共存共榮。
于
1968年
12月
9日發生大
火，造成
1人死亡、1O人受傷及将近
2000萬元的财物損失。遭此變故，台
塑董事長和總經理連袂搭乘飛機到高雄現場處理，并聲稱盡速修複廠房，五
日後部分恢複開工，一個月内恢複全面開工，而且産品依舊原價供應，絕不
趁市場供不應求之際提高價格。王董事長表示，PVC原料廠與加工廠的關系
是長期而密切的，彼此交易絕不是一次就了斷，沒有加工廠的推廣，原料就
無法推銷，因此雙方應保持良好合作，在售價上原料廠尤其不就能輕易變動。
□與下遊共存共榮
台塑一直本着與下遊廠商共存共榮這種原則。198O年，油價的困擾和保
護主義的盛行，使得國際經濟情勢陷入困境。PVC原料在一月底漲價，但台
塑顧及下遊加工廠的轉嫁負荷能力，而維持
PVC售價，自行吸收成本漲幅。
受此影響，台塑于該年
8月
4日召開董事會時，将營業目标修正降低：營業
收入減
13億元，盈利減
6000餘萬元。
至今，台塑的經營者仍一再肯定下遊加工廠商的貢獻。
1984年
7月
1日在美國北美華人學術研讨會上，王永慶說：“..台塑
公司能有此長足之發展，除了一己之苦心追求外，主要就是依賴
1500餘家下
遊加工廠充分發揮中國人的勤勞美德，站在第一線大力拓展國際市場。”又
說“..若無這些為數衆多的下遊加工廠商，就沒有今天台灣的石化原料工
業。”同年台塑在林園工業區的
HDPE廠試車順利正式生産後，廉價供應嘉惠
下遊加工廠商，同時貫徹其“薄利多銷”的經營策略。
□集中管理，合理經營
追求經營管理合理化是台塑列為最優先的目标，而該公司的經營管理也
一直受到工商企業界推崇，甚至奉為圭臬。台塑的經營主體在生産單位的事
業部，主要的管理制度如下：
（一）事業部制度：為符合産銷一元化與責任經營的原則，台塑按其産
業類别劃分為若幹事業部，目的在使各個事業部能夠實際配合本身的組織編
制、制造程序、産品結構等需要，統籌整體的産銷作業，全盤規劃經營目标。
另外，為了追求經營的更合理化，同時實施“利潤中心”制度，事業部以廠
别或産品别各自成立計算損益單位，透過會計的管理分析報表，就投入的成
本和産出的收入衡量經營績效，并顯示出經營責任的歸屬。
（二）單元成本分析：為了督促各項管理工作的精進與管理效果的确實，
台塑利用各種經營報表做為管理的工具，借績效與成本的比較，顯示差異，
并經由共同檢讨來發掘異常原因，謀求改善對策，以達到成本控制及提高績
效的目的。“單元成本分析”就是以産品别單位成本的各項成本構成要素作
為分析基礎，針對可控制項目，逐項深入檢讨其合理性，并據以設定其标準
成本，提供各部門控制成本及管理追求之目标。
（三）個人績效制度：為使從業人員報酬的發放更為合理，台塑所采行
的個人工作績效評核是以日為單位，而後累積為月，作為核發每月薪資或效
率獎金的依據，并将月累積為年，做為年度考績的基準，如此借以提高從業
人員工作質量及生産效率，并增加從業人員之所得收入。
企業的發展應不斷追求事務的簡化、成本的降低、技術的提高及企業遠
景的籌劃，凡此都需培養優良的幕僚人員配合才能取得其功。台塑在多元化
經營的策略下，發展成一龐大集團企業，深感到許多共同性的事務若予集中
管理，将可收事半功倍之效。台塑總管理處于是在
1968年成立，設有營建部、
法律事務室、财務部、采購部、電腦處、總務部以及總經理室，前六個單位
是為統籌管理各公司及事業部的共通性事務而設置，總經理室則為管理幕僚
單位，在台塑企業追求經營管理化的過程中，發揮了極大的功能。
總經理室針對各項管理機能的需要，分設有經營分析、人事管理、資材
管理、财務管理、生産管理、營業管理等各組，配合各事業部經營，就各項
事務予以制度化。而從原料的采購以至生産、銷售及收款等各項作業莫不設
定制度使能遵循有據，并對執行情況予以複核，再加改善、督促。它的工作
特色，在于不單隻對各營業生産部門做消極性的檢核，檢核最終目的在于發
掘問題，進而針對各項問題研訂改善方案，然後提交由王董事長親自主持的
午餐會報，與事業執行單位彼此共同檢讨，交付執行之後并做定期檢查，确
保改善方案的實施，同時了解有無需要修訂之處。而對于事務的處理，總要
求做到完善的結果方才滿意。因此，它是進而參與改善實務，而非僅問題的
提出而已。也因為總經理室的成員，其工作方式必須身臨實地，針對問題作
深入的分析，所以在從事檢核改善的同時，也能充分達到訓練人才的作用。
實際上，在總經理室工作一段相當時間以後，可以派到各事業部單位去做幕
僚工作，事業單位亦可輪調其所屬人員至總經理室接受幕僚訓練，如此的人
員交流培養方式，對管理水準的提高發揮了相當令人滿意的功效。
□本固枝茂，更上層樓
為謀求長期發展與高速成長，除經由不斷研究，提高産品質量，降低成
本，以物美價廉的産品為社會提供最佳服務外，台塑并為貫徹原料至成品的
一貫作業，從事多元經營多邊發展，以鞏固企業的經營基礎及不斷提升經營
水準。
台塑自
1958年成立南亞，解除其産銷危機以後，陸續經由轉投資或股東
投資，成立了近
20家姐妹公司，分散國内外，成為跨國際性的大集團企業。
不但在塑膠工業，也在纖維、紡織、染印、木業，甚至于教育及醫療界都占
有相當地位。
南亞創立之初原名南亞塑膠加工廠股份有限公司，1967年合并新東塑膠
制品廠股份有限公司，而更名為“南亞塑膠工業股份有限公司”。它“青出
于藍”，業績優于台塑，自
1970年以來，營業額年年高居台灣民營企業之冠。
在經營塑膠事業穩當時，王永慶先生重拾早年經營過的木材業，于
1962年，
成立“新茂木業股份有限公司”，踏出多元化企業的第一步。木材是台灣省
較豐富的天然資源。王永慶先生經營過木材生意，又進入石化業，他知道可
以“化腐朽為神奇”——木材廢料可以制造纖維，況且島内不生産天然棉，
“台灣化學纖維股份有限公司”因而在
1964年誕生。如今它與台塑、南亞是
台塑集團的三大主力公司，1983年的業績囊括“台灣最大民營企業
（TOP500）”的前三名。為服務南部的顧客，第二家合闆廠——“朝陽木業
股份有限公司”于
1966年在高雄成立。“台麗成衣工業股份有限公司”于
1968年在宜蘭成立，為該集團開發高附加價值産品的設施之一。為引進制造
化學纖維和混紡紗的技術，台塑于
1968年與日本旭化成工業株式會社合資成
立“台旭纖維工業股份有限公司”。1979年與中央投資公司合資設立“永嘉
化學工業股份有限公司”，生産聚丙烯塑膠（PP）。此外，台塑、南亞和台
化為“台塑汽車貨運股份有限公司”的主要股東，各占約.. 1/3股權。“聯誠
紡織股份有限公司”是台化和南亞的轉投資公司。“達興纖維股份有限公司”
台化持有.. 55％股權。“福懋興業股份有限公司”也是台化的轉投資，占.. 41％股權。“文方實業股份有限公司”南亞擁有一半股權。“台灣可塑劑股份
有限公司”是南亞與華夏、大洋及國泰塑膠合資成立的。“育歐工業股份有
限公司”是為了引進産制穿心尼龍拉練的技術，由台化與育志工業和瑞士歐
帝龍海曼爾事業股份有限公司合作設立的。“育志工業股份有限公司”是由
明志工專的實驗工廠升格而成，但是由于營運不善，于.. 1984年.. 11月與美國
史科威爾公司合作，而易名為“明志工業股份有限公司”。台塑集團也進軍
租賃業，擁有“台塑租賃股份有限公司”。國外的分子公司則有：台塑美國
公司、南亞美國公司、台塑海運公司、J－M公司及在印尼的印南公司，在香
港的大環洲貿易公司等。